• Reference: P-Z1-KF0-020
• Approval date: 29/12/2011
• Start date: 07/05/2012
• Appraisal Date: 20/12/2011
• Status: OngoingOnGo
• Implementing Agency: COMMISSION DE L'OCEAN INDIEN PROJET A L'INITIATIVE REGIONALE
• Location: ILE MAURICE

1.L'objectif du Projet est de contribuer au développement de la région de l'Océan Indien par l'amélioration de la performance opérationnelle du Secrétariat Général de la Commission de l'Océan Indien (COI), notamment dans la mise en œuvre d'une stratégie sectorielle pilote de la COI, la stratégie du " genre ", dans le but de:

(i)Renforcer les capacitésopérationnelles du Secrétariat Général de la COI en: (a) lui permettant d'assumer ses fonctions de planification et de suivi-évaluation (monitoring) des performances du portefeuille basé sur les résultats; (b) renforçant sa capacité de mobilisation et de gestion efficace de l'aide; et (c) soutenant la mise en œuvre du Plan d'Action 2010-2012 de la Stratégie Régionale " genre " de la COI, notamment aux Comores (Etat fragile).

La COI a donc entamé depuis la décision de son Conseil des Ministres de 2010 un vaste chantier de réforme opérationnelle, accompagnée d'une restructuration opérationnelle de son Secrétariat.

La COI met graduellement en place tous les outils nécessaires à une gestion efficace et performante tant au niveau de la gestion administrative et financière, de la passation des marchés et de la gestion des ressources humaines. Elle a également prévu les outils de planification et de suivi/monitoring. Toutefois certains outils ne disposent pas au sein de la structure du Secrétariat Général des moyens nécessaires à leur mise en œuvre.

Cela concerne notamment les fonctions de planification, de suivi/monitoring ainsi que la gestion des aides.

La fonction planification

La clé de voute de la réforme est l'introduction du Budget de Performance. Il institue de nouvelles règles d'élaboration et d'exécution du budget de la COI. Celles-ci ont pour ambition de faire évoluer le Secrétariat général de la COI d'une culture de moyens et de procédures à une culture d'objectifs, de résultats et de responsabilités.

La première étape a été la réorganisation de la mise en œuvre des orientations stratégiques de la COI en 6 Domaines d'Interventions, sous la responsabilité du Secrétaire Général et des 5 Chargés de mission, auxquels seront affectés un budget avec des résultats déterminés à atteindre. Le Domaine d'Interventions (DI) est donc la nouvelle unité de spécialisation des postes de dépenses au sein du budget de la COI. Les DI doivent rendre lisibles les politiques de la COI en termes de finalités, d'objectifs, de résultats et permettre d'identifier les moyens associés et les intervenants responsables. Le développement des stratégies sectorielles ou thématiques (comme le cas de la pêche et du genre) fera partie des actions opérationnelles à mener par chaque DI.

Le budget 2013 de la COI sera préparé et présenté conformément au schéma proposé pour le futur Budget de Performance; un Plan d'Actions 2013-2015 sera préparé dès début 2012 par une expertise externe (financement UE)

Néanmoins, et même si la COI a introduit l'outil de planification pluriannuelle, la fonction de planification n'est pas prévue dans l'organigramme du Secrétariat. Le manque de données et de statistiques régionales fiables sera un autre frein à la planification d'une approche stratégique régionale pluriannuelle et multisectorielle, basée sur des domaines d'interventions prioritaires ainsi que des domaines transversaux (genre, paix et sécurité notamment). Le Comité des OPL de juin 2011 a par ailleurs souligné le manque de cohérences sectorielles dans les projets et programmes de la COI; cela relèverait des taches d'une nouvelle fonction de " planification " à mettre en place au sein du Secrétariat.

L'introduction de l'outil " planification sur base des résultats attendus et budget de performance", doit impérativement aller de pair avec l'introduction de l'outil " suivi/monitoring ". Les projets financés par les bailleurs disposent en général de leur propre mécanisme de suivi.

La fonction Suivi Monitoring:

Il demeure néanmoins des défis majeurs relatifs à l'amélioration de ce système de monitoring des projets: -la nécessité d'harmoniser le système de suivi des projets; -l'inexistence d'un manuel ou guide qui oriente les nouveaux responsables de suivi de projets vers un système standard adopté par l'organisation; -l'utilisation de plusieurs formats des données (différents formats de rapports d'avancement) qui rend plus lourd le suivi des différents projets; -la non utilisation d'un format standard par groupe d'utilisateurs pour les rapports de monitoring. Ce fait rend difficile l'appréciation des avancements projets par les utilisateurs.

Au delà du simple suivi des "projets", l'introduction par la COI d'une planification et budgétisation multi-annuelle, ainsi que sa gestion basée sur les résultats, impose au Secrétariat un renforcement considérable des mécanismes de monitoring/suivi.

La COI devrait finalement jouer un rôle proactif dans le suivi de la mise en œuvre par ses Etats Membres des engagements de coopération et d'intégration régionale que ceux-ci prendront dans le cadre de la stratégie COI, ainsi que des projets et programmes qui en découlent. Ce rôle ne devrait pas se limiter à une simple inventorisation des engagements mais devrait inclure l'analyse des raisons des défaillances des Etats, voir même un appui de la COI aux mesures correctrices à prendre. Dans le contexte du rôle que la COI peut jouer en tant que " accélérateur " des intégrations du COMESA, de la SADC, voir même de la ZLE de la Tripartite, ce suivi des engagements des Etats Membres pourrait à l'avenir même être étendu au delà des engagements exclusivement "COI".

La COI a donc décidé d'élaborer un Guide pour la conception et la mise en place d'un système de suivi-évaluation. Il vise dans un premier temps principalement à faciliter la gestion du plan d'actions et du budget annuel de la COI, ainsi que des projets et programmes, d'inciter les parties prenantes à mieux comprendre l'avancement des opérations, de tirer les enseignements des réalisations et des problèmes et s'accorder sur la manière d'améliorer à la fois la stratégie et les opérations.

La préparation du système de monitoring-suivi est déjà budgétisée; le Guide devrait être finalisé, y compris la formation des cadres de la COI, début 2012.

Il faut toutefois souligner l'absence au sein du Secrétariat de la fonction et d'une unité dédiée au suivi-monitoring.

La fonction gestion efficace des ressources

Le portefeuille des activités de la COI dans la région a doublé en termes de montants approuvés entre 2008 et fin 2010.

En même temps, la multiplication et la diversification des partenaires de la COI a créé un nouveau défis de consolidation et structuration de ces aides afin de mieux gérer leurs complémentarités et d'harmoniser les procédures.

Un mécanisme de coordination entre les partenaires de développement de la COI a été mis en place à l'issue de la 1er réunion des bailleurs organisée fin 2008, au siège de la COI sur initiative de l'Union européenne.

En 2009, lors de leur 2ème réunion, les partenaires ont adhéré au principe de définir, chacun dans son domaine d'intervention, un programme pluriannuel avec la COI. L'organisation de la 3e réunion des partenaires est prévue début 2012.

A ce jour, la COI a été impliquée principalement à travers son objectif d'éligibilité aux accords de contribution avec l'UE.

Cet initiative devra s'étendre aux autres bailleurs avec comme finalité l'obtention d'aide sous forme d'aide budgétaire par l'ensemble des partenaires. Ceci est un travail de longue haleine; des étapes intermédiaires sont toutefois à explorer et à mettre en œuvre, telles que les modalités d'arrangements de financements conjoints des bailleurs.

Finalement, sous la Présidence de la COI en 2010/2011, le Comité Interrégional de Coordination (CIRC qui regroupe COMESA, EAC, SADC, IGAD et) a formulé des propositions au Groupe de Travail sur l'Efficacité de l'Aide, en vue d'inclure dans la Déclaration de Busan, qui fera suite au 4ème Sommet de novembre 2011, la reconnaissance de la spécificité des aspects régionaux dans l'agenda sur l'efficacité de l'aide. Cette proposition du CIRC est notamment basée sur le texte du Consensus de Tunis de novembre 2010, obtenu sous l'égide de la BAD.

Il est envisagé que faisant suite à Busan, la COI adhérera à la Déclaration de Paris, ce qui impliquera un plus grand engagement de la COI dans le suivi de sa mise en œuvre, ainsi que les nouvelles pistes qui seront explorées à Busan et son suivi (par exemple la question de l'utilisation des dons pour la mobilisation des ressources commerciales pour les investissements dans les infrastructures notamment).

Un renforcement des capacités de la COI dans le domaine de l'efficacité de l'aide sera nécessaire, par exemple en envisageant la création d'une unité chargée non seulement de la mobilisation et de coordination des ressources (aides mais également financements innovants, " blending " de dons et de prêts etc.), mais également de son utilisation efficace dans le perspective de l'efficacité du développement.

Conclusion 5.2

Mettre à la disposition du Secrétariat Général de la COI une partie des ressources disponibles sous la FEF pour assurer un appui urgent à la mise en place au sein du Secrétariat des fonctions qui lui permettront d'effectivement d'optimiser ses nouveaux outils de planification multi-annuelle et de suivi-monitoring, ainsi que les nouveaux défis liés à la gestion efficace de l'aide dans le contexte Post Busan.

L'appui FEF devra initier ces nouvelles fonctions; un appui structuré pourra être envisagé avec l'appui des partenaires tels que l'UE mais également de la BAD dans le cadre du suivi à donner à l'étude " Flagship " en cours de finalisation.

Résultats attendus

Résultat 1:

Le Secrétariat Général a mis en place les structures et dispose des moyens pour assurer ses nouvelles fonctions de planification multi-annuelle basée sur le suivi/monitoring des résultats.

Résultat 2:

Le Secrétariat Général a mis en place les structures et dispose des moyens pour assurer une gestion efficace des aides apportées par ses partenaires à la mise en œuvre des programmes COI.

Résultat 3:

Le Secrétariat Général dispose des outils pour assurer le suivi ainsi que l'accompagnement des Etats Membres dans la mise en œuvre de du Plan d'Actions 2010-2012 de sa stratégie " Genre ", ainsi que la formulation d'une Stratégie Post 2013.

Résultat 4:

Aux Comores, Etat Fragile et pays pilote, le Secrétariat et les Etats Membres facilitent la mise en oeuvre de la stratégie nationale du genre, notamment par le renforcement des plateformes nationales 'entreprenariat féminin', 'femmes en politique' et 'lutte contre les violences à l'égard des femmes'.

MOHAMEDOU El Iza - OSFU

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