Réformes institutionnelles et impact sur le développement

Les réformes institutionnelles mises en oeuvre en 2009 ont permis de :

• resserrer le lien entre les priorités institutionnelles et l’allocation des ressources ; 
• améliorer la souplesse budgétaire institutionnelle grâce à une plus grande fongibilité et délégation des pouvoirs ;
• renforcer le nouveau cadre de la responsabilité et des performances en reliant les résultats produits par les programmes aux indicateurs clés de performance (KPI) ; et
• mettre en place un cadre pluriannuel consolidé de programmation et de budgétisation.

Les réformes institutionnelles incluent l’amélioration de la prestation des services institutionnels, le  budget, une extension de la décentralisation et l’optimisation des processus opérationnels. Ces points sont abordés individuellement ci-après.

Suivi des performances institutionnelles : En 2009, conformément à la Stratégie à moyen terme (SMT)  2008-2012, la Banque a créé et pourvu le poste de Chief Operating Officer (COO), chargé de  veiller à la cohérence globale et à la coordination entre les différents complexes, à l’alignement des  ressources sur les priorités stratégiques, ainsi qu’à un suivi plus étroit et une meilleure gestion des  performances institutionnelles. La Banque a en outre renforcé le rôle du Comité de coordination de la Haute direction (SMCC) et du Comité des opérations (OpsCom).

Réformes budgétaires : La Banque a accordé aux responsables une plus grande souplesse budgétaire afin d’optimiser le rapport coût-efficacité. Elle leur a également octroyé la latitude d’ajuster la  combinaison des moyens comme ils le jugent utile, sans avoir à justifier leurs décisions et à obtenir  l’accord de la Haute direction. Des indicateurs de performance et d’efficacité ont été définis à l’échelle  de l’institution et des complexes, et le suivi des performances est devenu le principal outil de mise en application de la responsabilité. Les indicateurs clés de performance (KPI) ont été utilisés pour le suivi de l’efficacité institutionnelle en 2009 en comparant les résultats effectivement obtenus aux cibles  initialement fixées.

Décentralisation : Fin 2009, 26 bureaux extérieurs, dont un bureau régional en Afrique du Sud, avaient  été ouverts pour renforcer la présence de la Banque dans les PMR. Toutefois, seuls 23 d’entre  eux étaient dotés de l’effectif requis et fonctionnaient à cette date. Les trois autres sont à présent  opérationnels, mais ne fonctionnent pas encore à plein régime. Suivant la stratégie proposée par un groupe de travail établi par le Président en 2008, la Banque a mis en place une équipe spéciale chargée  d’établir une feuille de route pour la décentralisation. Elle présentera ses recommandations  aux Conseils d’administration en 2010.

Processus opérationnels : Les réformes des processus opérationnels ont abouti à une meilleure  coordination entre les complexes, octroyé plus d’autonomie aux équipes pays et rationalisé les  processus en vue d’un meilleur alignement stratégique et d’une exécution plus efficace. L’année 2009 a vu une profonde révision de la matrice de délégation de pouvoirs. Les responsables des bureaux  extérieurs ont désormais le pouvoir d’assurer la négociation, la signature et l’administration des prêts, la gestion du portefeuille, la supervision des projets, le dialogue et la communication avec les PMR et  les partenaires.