FAQs

La stratégie à moyen terme du Groupe de la Banque africaine de développement prend la relève du Plan stratégique 2003-2007. La stratégie 2008-2012 reconduit-elle les mêmes priorités que le Plan stratégique ?

Le Plan stratégique 2003-2007 s’était fixé comme priorités stratégiques, au niveau des pays, l’agriculture et le développement rural, l’eau et l’assainissement, et la formation du capital humain. Au niveau régional, le Plan stratégique soulignait l’importance croissante de l’intégration économique régionale, du développement de l’infrastructure et de la gouvernance financière et institutionnelle. Au niveau opérationnel enfin, le Plan stratégique entendait optimiser l’affectation des ressources en faisant preuve d’une plus grande sélectivité dans les opérations du Groupe de la BAD, maximiser l’efficacité en mettant davantage l’accent sur les clients, améliorer la qualité et les résultats sur le terrain du développement, et renforcer les capacités humaines et institutionnelles de même que la gestion du savoir au sein de la Banque.

La stratégie à moyen terme du Groupe de la BAD 2008-2012 préconise une plus grande sélectivité, pour concentrer les opérations du Groupe sur l’infrastructure, la gouvernance, la promotion d’un secteur privé plus robuste et l’enseignement supérieur. Par ces interventions, elle contribuera directement à l’intégration régionale, à l’appui aux pays à revenu intermédiaire et à l’assistance aux Etats fragiles, au développement humain et agricole. La production du savoir, le changement climatique et la parité homme-femme feront partie intégrante des opérations.

Quels sont les facteurs qui pourront attester de la réussite de la stratégie 2008-2012 ?

En avril 2006, sont intervenus des changements majeurs dans la structure organisationnelle de la Banque ainsi que des réformes portant sur la gestion des ressources humaines, les processus opérationnels, le cadre et l’administration du budget. Ces réformes avaient pour but de mettre davantage l’accent sur les pays, approfondir l’expertise sectorielle et améliorer l’exécution des projets.

La structure organisationnelle de la Banque lui permet désormais d’accorder une priorité accrue aux pays et se prête à la profondeur des interventions ainsi qu’aux synergies. De nouveaux départements ont en outre été créés pour mieux centrer les actions et les moyens sur des domaines prioritaires comme la gouvernance, l’intégration régionale, les résultats et l’assurance qualité.

En outre, la Banque a renforcé ses capacités humaines et managériales. La Banque a lancé une vaste campagne de recrutement qui a attiré un grand nombre de nouveaux cadres professionnels, essentiellement dans les complexes des opérations et les complexes d’appui direct aux opérations, afin de renforcer substantiellement sa capacité à mettre en œuvre les programmes.

Pour concrétiser sa vision d’ici 2012, le Groupe de la Banque continuera de s’appuyer davantage sur les principales réformes en cours, avec un accent particulier sur la mise en œuvre, les résultats, les réalisations et la sélectivité. Le Groupe de la BAD a adopté à cet égard un cadre de mesure de résultats qui sera appliqué pour rendre compte des résultats obtenus dans la mise en œuvre de la stratégie à moyen terme.

Ainsi, l’ambitieux programme à moyen terme pour renforcer la qualité et privilégier davantage les résultats dans ses stratégies, opérations et systèmes d'information que la Banque a engagé cible cinq principaux volets : améliorer la qualité en amont dans les stratégies et les opérations, instaurer une culture de supervision axée sur les résultats en s’orientant vers un appui continu à la supervision et à la mise en œuvre sur le terrain, renforcer l'apprentissage et la responsabilité à travers l’évaluation, en veillant à établir à temps des rapports d'achèvement axés sur les résultats et en renforçant les mailles du retour d’information afin de mieux prendre en compte les enseignements tirés dans les nouvelles opérations et stratégies, améliorer les données et les systèmes en vue de la publication de résultats, et accélérer la décentralisation pour de meilleurs résultats sur le terrain.

Mettre en œuvre le programme axé sur la qualité et les résultats est une démarche dans laquelle s’inscrit désormais toute la Banque, où le personnel et l’encadrement sont pleinement engagés et rendent des comptes. Pour réussir pleinement dans cette mission, la Banque s’est dotée d’un nouveau département d’assurance qualité et de résultats qui coordonnera la mise en œuvre à travers l’institution ainsi que les rapports aux actionnaires, aux clients et aux plénipotentiaires du FAD sur les progrès accomplis en quête de meilleurs résultats.

Pourquoi les priorités sectorielles ont-elles changé depuis le Plan stratégique ?

Il est devenu nécessaire que la Banque fasse preuve d’une plus grande sélectivité et accorde une priorité accrue aux niveaux sectoriels pour mieux tirer parti de ses ressources limitées, obtenir des résultats manifestement supérieurs et se positionner comme un chef de file reconnu au niveau des pays et au sein des partenariats entre bailleurs de fonds, dans les domaines et secteurs où elle a un avantage compétitif. Les programmes opérationnels annuels de la Banque et les documents de stratégie pays pour les emprunteurs FAD, BAD et à financement mixte seront fondés sur une plus grande sélectivité opérationnelle.

En outre, la crise financière internationale a créé de nouvelles pressions et incertitudes. Le ralentissement de la croissance mondiale, le durcissement des conditions du crédit et le changement de l’architecture de l’aide internationale posent de nouveaux défis au continent. Dans le même temps, si ces défis pouvaient être relevés, la mondialisation offre à l’Afrique des possibilités sans précédent pour la croissance et la modernisation. Dans ce contexte, les besoins des clients de la Banque sont en train de changer.

Quels sont les atouts dont la BAD peut se prévaloir pour atteindre ses objectifs stratégiques ?

La Banque occupe une position unique en Afrique en tant que seule banque multilatérale basée sur le continent qu’elle cible exclusivement. Sa structure permet à ses pays membres régionaux de mieux faire entendre leur voix fort appréciée. Son président africain élu et son personnel essentiellement d’origine africaine lui confèrent légitimité et capacité de jouer le rôle d’«honnête courtier». En tant que grande organisation panafricaine, la Banque est bien placée pour nouer des partenariats efficaces et crédibles avec les autres institutions, africaines et non africaines.

Par ailleurs, la Banque est reconnue pour sa performance solide dans certains domaines. C’est la raison pour laquelle le rôle de chef de file lui a été assigné dans des initiatives continentales clés : mise en œuvre des programmes de l’UA/NEPAD dans les domaines de l’infrastructure, de l’intégration régionale et de la gouvernance économique ; accueil des secrétariats du Consortium pour les infrastructures en Afrique, de la Facilité africaine de l’eau et du Mécanisme africain pour le financement du développement des engrais. La Banque est aussi l’administrateur du Fonds de préparation des projets d’infrastructure du NEPAD (NEPAD-IPPF). À ce titre, la Banque est en mesure de mobiliser des ressources additionnelles en faveur de l’Afrique.

D’un autre côté, les investissements de la Banque en faveur du secteur privé ont triplé en 2007. La solide réserve de projets et les demandes croissantes de participation du Groupe de la Banque mettent en évidence des possibilités significatives de croissance et de promotion de synergies entre le secteur public et le secteur privé.

La Banque est à même de procéder à un meilleur recentrage et/ou de promouvoir la croissance des prêts en faveur de l’infrastructure et des projets régionaux. Les financements destinés à l’infrastructure ont enregistré une forte baisse, en particulier les financements émanant des bailleurs de fonds bilatéraux, et ce, au moment où la demande par pays a augmenté. La Banque doit combler ce déficit.

La stratégie comporte-t-elle un plan d’actions précis ?

Une stratégie efficace doit être un cadre, et non un plan détaillé. Sur fond de priorités précises, la Banque doit pouvoir répondre à des circonstances et des besoins changeants. Elle doit être jugée à ses résultats et à la contribution qu’elle apporte au développement et à la réduction de la pauvreté, en particulier par la promotion de la croissance et de l’intégration économique, qui permettent d’ouvrir de nouvelles possibilités aux populations pauvres.

Quelle est la vision de la BAD au terme de cette stratégie ?

D’ici 2012, le Groupe de la Banque sera reconnu de par le monde, et en particulier par ses actionnaires, comme partenaire de choix de l’Afrique, fournissant une aide au développement et des solutions à grand impact et bien ciblées.

Pour concrétiser cette vision, le Groupe de la Banque entend :

privilégier la réduction de la pauvreté, essentiellement en appuyant les déterminants d’une croissance améliorée et plus équitable, les facilitateurs d’opportunités économiques et de l’intégration économique ;
produire des résultats clairement identifiés et sensiblement supérieurs à travers ses activités et dans l’ensemble des PMR ;
accorder la priorité à l’infrastructure, à la gouvernance, au développement du secteur privé, à l’enseignement supérieur, à l’enseignement technique et à la formation professionnelle ;
dans ce contexte, accroître son appui à l’intégration régionale et les Etats fragiles, en particulier, dans les circonstances de pays sortant de conflit ;
intégrer pleinement et plus efficacement à ses opérations les questions de genre, le changement climatique et la gestion du savoir ;
contribuer concrètement aux objectifs plus généraux de développement humain et aux OMD, notamment à travers le secteur de l’eau et de l’assainissement;
établir de nouveaux partenariats créatifs, en particulier avec le secteur privé, afin de mieux exploiter les forces existantes, d’élargir le champ d’intervention et d’accroître l’impact ;
devenir pour l’Afrique un porte-parole efficace et respecté sur la scène internationale et sur le continent, notamment grâce à des produits du savoir et de services d’analyse de qualité ;
améliorer sa capacité d’écoute et son engagement dans les pays clients, notamment par une décentralisation efficace et la réduction des coûts de transaction.